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企业的经营随着外部环境的变化而变化，但一般的企业流程管理仍停留在多年前的水平，与企业面临的实际市场情况完全脱节。仍然很难获得快速反馈和有效的市场信息，更不用说效率了。
2016年4月，美的集团董事长方洪波公开谈论了许多企业相关数据，但只有三个给我们留下了深刻印象:美的集团在过去五年(2011-2016年)的营业收入仅增长了3.2%，员工减少了近一半(-46.4%)，利润增加了一倍多(105.2%)。
看到这些数据，我的第一个想法是，对于美的这样的大型企业来说，3.2%的收入增长确实有点小。其次，将近一半的员工被解雇了。对一个企业来说，裁员通常意味着公司利润的下降。然而，美国利润增加了一倍多的事实让我们看不见。
这是什么意思？在企业增加利润的手段中，“效率”的提高已经超过了原有销售收入在企业中的重要地位，新的管理理念也应运而生。那么，当前的企业如何提高管理效率呢？
突破这个过程，整个部门应该以统一的方式合作，创造不同的企业管理从部门到个人。
过程管理是“老化”
基于过程的管理方法一度被国际公认为企业的核心管理方法，但这只是一次。
说到订单，从开始到结束，企业的运作过程是这样的:从销售开始到订单处理中心，到物流配送部，到财务部，到售后部，如果有客户反馈信息，再逐步反馈到产品研发部等。，这是企业在一环接一环的流程管理体系下的运作。
事实上，这种传统过程管理的初衷也是为了提高管理效率和降低管理成本。在当时的情况下，管理渗透到企业的各个环节，效率确实有所提高。然而，这种传统的金字塔形组织结构已经难以应对当前和未来的业务挑战。
随着消费者行为的碎片化和企业面临的消费者需求的个性化，消费者已经从对单一产品“只要有东西”的硬需求转变为对产品的多层次物流支持、服务支持和信息支持(也称为“消费升级”)的需求。他们不仅有复杂的信息需求，还希望企业能够以光速启动和终止服务。在这个过程中，消费者本身不是静态的。
快速、高效、随时随地解决消费者的问题，在管理过程中，这些恰恰是硬伤。
首先，大多数企业的过程管理是从制定详细的过程管理内容开始的，而在执行方面，由于过程管理的复杂性，过程管理总是有缺陷的，过程管理是无用的。因此，一旦遇到问题，部门或个人不可避免地会互相推卸责任，更不愿意先解决问题，从而对整个企业造成损害。
其次，企业的经营随着外部环境的变化而变化，但一般过程管理标准的内容仍处于多年前的状态，与企业面临的实际市场情况完全脱节。快速反馈和有效的市场信息都很难，更不用说高效了。
第三，在跨部门、跨业务单元的过程中，由于流程之间经常处于分裂状态，企业内部存在大量的界面冲突(部门利益)。因此，我们不得不诉诸大量的会议，越来越复杂的过程来试图解决它们，这往往导致更复杂的过程和更严重的冲突。
这表明大多数企业采用的流程管理越来越难以适应“复杂”、“快速”和“多变”的业务需求。企业需要通过更有效的操作方法来提高其适应性和适应性，以使业务流程透明。同时，避免了分步传输带来的各种浪费，提高了整体效率。
围绕消费者的企业各部门的管理网络能够更好地面对变化并快速响应。
在这个过程中，人是一个重要的因素。
“有边界的自由”给传统企业带来活力
随着60后和70后进入高级管理层，一群富有个性的网络原住民，如80后和90后，正在成为中层的主力军。与前者相比，这一代人更加自力更生，在面对企业系统过程管理时，处于不可接受或不愿意接受的状态。
暴虐的管理确实从他们那里获得了一些效率，但很有可能他们捡了芝麻丢了西瓜。你为什么这么说？他们最初的效率还没有完全发挥出来。
80后和90后热爱自由，但事实上，我不知道这种说法在企业中是好是坏。为什么我们不顺应他们的自由之心，看看他们释放自由后会给我们带来什么样的惊喜？
为了释放他们的自由，一个企业应该做的第一件事就是把它的管理从公正变成柔和。系统下的过程管理是严格的。我们应该让管理层改变思维，实现“有边界的自由”，这样他们就可以在不触及红线的情况下，在自己的空范围内释放自己。让他们合理安排自己的工作时间，在什么时间段内做自己想做的事情，只要他们完成设定的工作量并保证在计划的时间内完成任务。这样，对个人没有压迫，对企业没有损失。
最初的工作时间可能是每周5次8或40小时。也许你让他有三天的自由。他安排好自己，计划工作两整天或48小时。这实际上是企业工作效率的提高。我们没有理由不接受这种释放管理性质的高速高效的完成。
作为经理，我们应该简化我们的管理方法。面对这种需求，我们需要一种方法和软件来解决它。然而，我们经常不能丢弃这些管理方法产生的附件。就像软件一样，我们可以使用的功能可能只有一半，或者70%到80%，但是总有一些多余的东西会降低我们的处理速度并影响我们的效率。
然后，管理功能的模块化选择尤为重要。我会选择我需要解决的任何功能，在一个集成的平台上，灵活、高效、方便地满足每个消费者的个性化需求。
